Il est au cœur du mouvement inexorable qui met le Shopper au cœur de la relation commerciale et prend, de ce fait, une importance croissante. En magasin, le P de personnel (People en Anglais, ce qui sonne plus moderne) s’affirme, à l’ère du digital, comme un élément majeur du succès commercial tant pour convertir que fidéliser les clients. Pour vous en convaincre, nous voyagerons à New-York voir comment l’humain donne du sens au magasin digital. Nous nous questionnerons avec les chercheurs pour imaginer ce que la révolution en cours change dans la relation humaine entre le Shopper et le vendeur et aussi dans la façon de recruter, former, motiver et rémunérer les « coach experts » des points de ventes multicanaux. Nous découvrirons à quel point les nouvelles possibilités offertes par les milliards de données comportementales collectées dans le monde numérique renforcent le rôle du département commercial des industriels: expert du Shopper, manager de projet, acteur et décideur avec le distributeur de programmes opérationnels d’activation Shopper….

C’est ainsi que naît dans les grands groupes industriels le concept de Perfect Store. Il s’agit bien de partir du Shopper et de définir les conditions optimales de la revente des marques en magasin en s’adaptant à chaque format de point de vente, enseigne et zone de chalandise. Le chef de secteur se mue en spécialiste du Shopper et du local capable de conduire des diagnostics personnalisés et de traduire ses analyses en plans d’affaires simples et concrets point de vente par point de vente.

Nous avons voulu vous faire ressentir cette évolution à travers des articles en Anglais (nous en trouverons bientôt en Français, n’en doutez pas) sur la stratégie Perfect store Unilever et surtout une interview de Thomas Decroix Directeur National des 5 forces de vente de Mondelez, que nous remercions chaleureusement de témoigner pour notre newslettter.

Bonne lecture,

Le magasin est mort vive le magasin

Multicanal: les vendeurs sont ils prêts à l'accepter ?

Distribution multi-canal : comment le site Internet d’une enseigne modifie le rôle des vendeurs au sein du point de vente associé.

La fonction commerciale évolue vers plus de valeur ajoutée

The Perfect Store? – Co-op and Unilever use Virtual Stores to Design the ‘Perfect’ Neighbourhood Store

Quand on parle de force de vente chez Kraft, de quoi parle-t-on ? Quels sont les chiffres clés ?

Nous intervenons principalement chez Mondelez sur 11 marchés (Biscuits sucrés, moelleux, salés pour apéritifs, Panification, Chocolat tablette, confiserie de chocolat, chocolat saisonnier, confiserie de sucre, café, poudre chocolatée, chewing gum, confiserie de poche, …), représentant plus de 500 références et 17% de l’épicerie sucrée. Pour développer nos activités, nous avons choisi de rester focus sur nos marchés et de développer des synergies.

C’est pour cela que nous avons 5 forces de ventes différentes.

1 force de vente Biscuits, 1 force de vente café/chocolat appuyée par 1 force de vente Promoteurs des ventes
1 force de vente Gum&Candy appuyée par une équipe de gestionnaires de maintenance
1 force de vente multi catégorie qui regroupe l’ensemble de nos activités pour adresser les supermarchés et enseignes de proximité.

Cette grande équipe de 700 personnes nous permet de travailler à la fois la profondeur (plus de 6 000 magasins visités) et aussi la fréquence (360 000 visites, 1 toutes les 45 secondes !) afin de travailler la relation client de manière pérenne, responsable et coopérative.

Quelle valeur ajoutée attendez-vous de votre force de vente ?

J’attends de mon équipe de vente d’être le partenaire privilégié de croissance chez les clients et les relais de la stratégie des marques en magasin. Leur expertise magasin, client, shopper et catégorie doit leur permettre de développer une ambition business spécifique à chaque magasin. Ils traduisent cette ambition via des plans d’affaires annuels, trimestriels partagés avec les clients.

Quelles sont les conséquences en termes de priorisation des actions ?

Nous ne parlons plus de priorisation mais de focus. Le focus développe de l’ambition. C’est surtout notre capacité à massifier et faire des choix qui est clé en vue de développer de la croissance.
Nous chiffrons l’activité force de vente à l’année puis au semestre afin de définir nos focus. Concernant la force de vente multi catégorie, nous avons défini un système spécifique de priorisation qui permet au vendeur d’être guidé dans ses actions de vente et de revente tout en minimisant le temps de préparation.

En quoi est-ce important de développer la capacité de votre force de vente à faire du Category Management de terrain ou en d’autres termes à développer localement de véritables plans de développement de la catégorie avec les magasins ?

Nous avons lancé un programme interne ambitieux pour renforcer notre vision des potentiels magasins et coordonner nos actions : Le Perfect Store. Nous avons audité un panel de 350 magasins pour analyser plus de 3 millions de données et nous avons ainsi défini un « Perfect Store » et le potentiel à activer.
Il s’agit d’élargir notre champ de vision au-delà des catégories, de porter un regard élargi sur le magasin, de se mettre à la place du shopper et de définir des standards de performances qui nous permettent de déterminer des potentiels de croissance.
Par exemple nous avons défini des zones chaudes et des règles d’assortiment en fonction de l’affluence et du trafic afin de tirer le meilleur parti des devants de caisse. En résonnance avec un diagnostic Perfect Store, localement les commerciaux mènent régulièrement des diagnostics catégorie associés à des plans d’affaires magasin. Cela abouti à des business plans communs sur lesquels le magasin et le commercial s’engagent.

Comment optimisez-vous cette capacité : Profils, formation, management, outils ?

Les commerciaux doivent être légitimes comme partenaires de croissance. Pour cela, ils doivent pouvoir porter un diagnostic fiable, proposer un plan d’action, avoir la capacité à le déployer et suivre les résultats.
Nos équipes commerciales sont régulièrement formées sur nos catégories et chaque plan d’action marque/catégoriel est une occasion pour renforcer leur expertise.
Appuyés d’outils comme Dialogue, des outils de diagnostic linéaires, assortiment, ils peuvent combiner une vision locale de la demande (Nielsen local) et un diagnostic PDV des leviers assortiments et linéaires.