La lettre du Catman et du Shopper Marketing
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La lettre du Catman et du Shopper Marketing
Edito
Edito
Édito

Pour cette newsletter, nous avons choisi de vous parler de vous, de nous (les collaborateurs), d’eux (les clients), des hommes et des femmes qui font les entreprises et en développent la richesse. L’interview de Barilla fait le tour des recettes qu’une entreprise reconnue par la profession (mètre d’or IFM, oscar LSA de la force de vente) exploite pour rendre ses équipes de Category Managers et Trade Marketers toujours plus performantes.

Profils adaptés, métissage d’expériences et de qualités professionnelles, formation, coaching du manager, projets multi fonctionnels, ressources études et outils, tous ces ingrédients concourent en synergie pour produire de la compétence collective et surtout de la motivation.

Notre moisson d’articles insiste, en écho à Barilla, sur l’importance de la formation (exemple Monoprix) au service d’une stratégie comprise et durable pour produire un réel changement de comportement et de pratiques (article LSA sur Intermarché).

A propos d’Intermarché, la capacité à s’ouvrir à ses fournisseurs et à réellement échanger sur les plans d’actions catégoriels à mettre en œuvre est une des raisons des gains de part de marché récents. Ainsi, l’enseigne a déjà associé plus de 250 fournisseurs à ses revues catégorielles.

Espérons que d’autres grands distributeurs en délicatesse avec leur part de marché s’inspirent de cet exemple !

Au-delà de ces illustrations concrètes, nous avons voulu prendre de la hauteur avec une série d’articles de l’Observatoire de l'Immatériel sur les différents capitaux immatériels de l’entreprise : l’humain et aussi le client, l’organisation, les fournisseurs mais pas la technologie, trop souvent considérée comme « la solution », et qui n’est rien si elle n’est pas au service des équipes. Professionnels du Category Management, nous ne pouvons qu’être sensibles à ces réflexions. Elles nous aident à mieux appréhender les leviers qui nous font gagner au quotidien : le client (Shopper pour les intimes), le management de projets transversaux multi fonctionnels qui transcendent les silos, la collaboration client/fournisseur sur les zones d’intérêts communs, l’envie, la capacité des équipes à analyser les catégories et imaginer des solutions.

Bonne lecture !

Actualités

Le 25 avril 2013 au siège du MEDEF se tenait la remise des 6ème trophées de l'innovation commerciales (SCOPS) organisé par le Master Distribution et relation client de l'Université Paris Dauphine.

S.C.O.P.S

Comme chaque année, les étudiants du Master Distribution et relation client de l'Université Paris Dauphine, ont présenté un florilège des meilleures innovations commerciales de l'année. Des concepts de vente à la stratégie client en passant par les services et les opérations promotionnelles, les innovations sont passées au crible par les étudiants puis choisies par un jury d'experts et le public présent dans la salle. Résultat: un benchmark éclairant et instructif, un public enthousiaste et des étudiants talentueux et passionnés. Bref, le commerce a de beaux jours devant lui.

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Focus

Le patrimoine humain, actif clef mais peu visible de l’entreprise

Les Echos

Le patrimoine humain des entreprises (valeurs, modes de collaboration) est un atout pour la compétitivité des entreprises européennes. La crème des DRH européens s'est retrouvée pour trois jours de discussion sur le sujet à Lisbonne.« S’orienter vers des prestations sur-mesure, davantage orientées client, nécessite la mise en place d’un management du changement complexe », a expliqué Xavier Broseta, DRH du groupe Air France.

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Replacer le client au cœur de la stratégie des entreprises

Les Echos

La technologie n’est pas "la" stratégie qui permet de replacer le client au cœur de l’entreprise, mais un moyen. L’entreprise doit avant tout créer une relation de proximité avec son client et pour ce faire, réfléchir à la construction de cette même relation. Dès lors, l’outil s’adaptera et constituera le tremplin pour atteindre ses objectifs.

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Monoprix : une académie pour les collaborateurs des Magasins

Monoprix

L’Académie Monoprix développe, depuis trois ans, des formations autour des populations dont personne ne s’occupe d’habitude. Etat des lieux avec Nicolas Fournier, responsable du département formation de Monoprix.

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Capital client : capital immatériel

Observatoire de l'immatériel

Le Capital client est un actif immatériel clé de l’entreprise puisqu’il apporte le chiffre d’affaires dont résulte la rentabilité.

Pourtant, les entreprises connaissent encore assez mal leur capital client. Comme on l’imagine aisément et comme le montre le modèle proposé par l’observatoire, évaluer le capital client ne revient pas à étudier la politique commerciale de l’entreprise et ses atouts. Il s’agit ici de mener un travail approfondi sur les clients eux-mêmes et de faire un gros effort d’empathie pour les connaître.

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Capital organisationnel : capital immatériel

Observatoire de l'immatériel

Organiser, c’est exprimer une aptitude à mettre en oeuvre et à faire vivre des processus qui vont mobiliser et animer des ressources, humaines et technologiques, des compétences, de la connaissance, en réponse à une stratégie.

Une entreprise qui bénéficie de cette faculté dispose de l’outil essentiel pour améliorer sa performance et accroître sa valeur.
Et l’entreprise qui dispose de cette compétence à s’organiser possède assurément une chose qui a de la valeur, c’est-à-dire qu’elle est riche d’un actif : son capital organisationnel.

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Capital fournisseur/partenaire

L'Atelier

Dans l’entreprise, la direction des achats est perçue comme « la main de fer ». Cela ne provient pas des acheteurs en tant que tels mais du rôle que l’entreprise leur demande de jouer : réduire les prix d’achat. Nous pouvons annoncer à coup sûr un changement dans ce domaine.

En effet, dans l’économie de demain et déjà dans celle d’aujourd’hui, le fournisseur ne peut plus être considéré comme une ressource banalisée aisément remplaçable

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Capital humain

Intermarché

Intermarché a opéré un changement total sur le plan humain, qui donne déjà des résultats tangibles.

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L'interview L'interview
L'interview

Stéphanie Hutinet Caupenne,
Trade Marketing et Category Management senior Manager

L'interview

Eric Assy,
Human Capital Western Europe Manager

Quelles sont les fonctions principales en charge de Category Management et Trade marketing au sein de votre organisation ?

- Le Trade marketing occupe les fonctions de Sales Navigator : il détermine les stratégies promotionnelles, stratégies d’assortiment et la politique merchandising. Il a également en charge toute l’activation de marque en point de vente.
Il met en place la boîte à outil, pilote les résultats (analyse des performances) et anime & fédère les équipes sur ses projets (KAMS ie responsable grand compte, force de vente …)

- Le Category Manager en tant qu’expert sur sa catégorie revend les plans définis par le Trade marketing dans son enseigne en les customisant pour répondre pleinement aux problématiques des enseignes. Le Category Manager développe des partenariats sur différents chantiers : assortiment, promo, merchandising. Il pilote les performances de son enseigne et met en place avec le Kam des plans d’actions correctifs si nécessaire.

- Le service études accompagne de façon transversale l’ensemble des équipes pour répondre aux problématiques catégories, enseignes : il est l’expert des catégories, des circuits et de nos Shoppers.
Enfin un Demand planner est intégré au sein de l’équipe et réalise notamment les prévisions des ventes.

Quels types de profils privilégiez-vous pour ces fonctions ?

- En terme d’expérience, nous privilégions des profils qui ont vécu une expérience terrain significative et l’ont complétée par un passage réussi dans des fonctions siège : marketing ou du Trade marketing. Nous aimons métisser les équipes en ouvrant notre recrutement à des collaborateurs issus de la distribution ou de nos prestataires étude.

- La connaissance de l’alimentaire et de la grande distribution est bien évidemment incontournable.

- Ces postes sont des tremplins, aussi, nous recherchons des profils capable d’évoluer vers des expériences variées marketing, commerciales et au-delà.

Quelles sont les compétences clés pour réussir ? Comment les développez-vous ?

- Notre première exigence est d’avoir des collaborateurs tournés vers le résultat et orientés clients, le résultat s’obtient grâce et avec eux. Ils doivent aussi faire preuve de solides capacités d’analyse mises au service d’une grande force de conviction et capacité à être simple et convaincant. Notre métier est très outillé et analytique mais paradoxalement, le pragmatisme est souvent ce qui fait la différence entre le correct et le très bon.

- Le travail en équipe dans un métier ou l’on ne réussit qu’avec le support des autres. Notre chaîne de valeur part du marketing et se concrétise dans les magasins par de la croissance que nous générons en commun avec nos clients, la cohésion de tous les acteurs de cette chaîne de valeur est un facteur clé de succès. Toutes ces compétences et ce savoir être se cultivent au quotidien grâce à l’exigence et le support des managers hiérarchiques ou fonctionnels comme les key account managers.

- Nous les épaulons en faisant appel à des prestataires externes comme IMPP, Nielsen ou Kantar. Les projets et les groupes de travail multi fonctionnels sont aussi l’occasion de progresser et d’apprendre au contact des autres.

Quels sont les critères à bien doser afin d’obtenir le meilleur équilibre d’équipe ?

- La complémentarité des profils. Si l’expérience terrain est un dénominateur commun, incorporer dans l’équipe des profils diversifiés venus du marketing, du management terrain et/ou coté distributeur des achats ou du Category Management enrichit tout le monde et dope les performances collectives.

- Un bon mix entre des profils juniors et des profils plus seniors afin que les équipes puissent se nourrir, se challenger et donner le meilleur d’elles mêmes.

- De l’autonomie dans les projets.

Comment maintenir la motivation de l’équipe à son top ?

- Un plan de formation ambitieux : il est clé que les équipes puissent développer leur niveau de performances individuelles et collectives dans la durée pour répondre aux exigences des missions. Nous avons mis en place un plan conséquent autour d’un cycle de six jours il y a deux ans alternant théorie et challenge de leurs réalisations au fur et à mesure de leur working process. Pour plus de cohésion de l’ensemble de la direction commercial, les directeurs d’enseignes, comptes clés et directeurs de zones ont été associés à certaines sessions. Ce programme a permis de donner un élan fort aux équipes. Nous mettons à niveau les nouveaux arrivants avec une formation initiale de deux jours et demi en Category Management. Par la suite ils sont accompagnés au quotidien par leur manager et bénéficient d’un coaching métier par un expert externe au cours de la préparation des revues de catégorie et de marché notamment.

- Un budget études important afin qu’ils aient tous les outils nécessaires pour aller décrocher des partenariats avec les enseignes.

- Constituer des groupes de travail multi fonction sur les projets clés pour la compagnie : mise en marché des innovations, définition de stratégie catégorielle …

- Travailler sans cesse sur la simplification et l’automatisation : comment faire faire à l’extérieur ou automatiser les tâches qui ont peu de valeur ajoutées (data crunching …)

©2013 La Lettre du Catman & du Shopper Marketing