Commençons par la tomate. Quel rapport me direz-vous ? Et bien voilà, cette tomate, qui fait la part belle à nos salades d’été, est en train de devenir un objet dur, sans saveur, rouge, certes, mais totalement dénué des qualités organoleptiques propres au vrai produit qui porte cette douce appellation. Parions que le distributeur qui nous rendra le goût des bonnes tomates saura gagner notre fidélité ! Voilà résumé de manière « crue » le 1er thème du commerce : le bon produit. Pour illustration, vous verrez ce que met en oeuvre mondialement la marque SEB pour réussir à rester très compétitif dans le monde entier sur un segment de produits pas forcément des plus glamours …

Mais à supposer que l’on détienne le bon produit, les difficultés ne font que commencer ! Tant la mise en marché (bon moment, bon endroit, bonnes quantités) est un défi permanent. C’est pourquoi, dans le contexte d’hyper concurrence que nous vivons, bien distinguer les attentes des consommateurs de celles des shoppers nous paraît aussi, désormais, un fondamental du commerce. Elémentaire, direz-vous. Oui encore faut il savoir traduire en leviers opérationnels simples et exécutables en magasins les études menées en points de vente, ce qui nécessite un vrai savoir-faire.

Dans le registre des fondamentaux, les sujets rupture et promo arrivent souvent en tête du hit parade des sujets « casse pieds ». Dans les grandes surfaces alimentaires, ECR France nous rappelle régulièrement que l’enjeu des ruptures en PGC vaut environ 3 milliards d’euros, ce qui représente presque 7 % du CA annuel des Hypermarchés.

De quoi se mobiliser, non ? Dans le même ordre d’idée en quoi consiste une promo réussie ? S’agit-il de « passer » simplement sur le chiffre d’affaires de l’an passé ou bien se donne-t-on d’autres objectifs plus complets et plus orientés sur la triple satisfaction marques, shoppers et distributeurs ?

De son côté, la logistique reste toujours une clé, d’autant qu’à l’heure du cross canal, le client peut décider d’utiliser tous les canaux pour un même achat. Gageons qu’au sein d’une même enseigne, ceux ci agissent de concert pour répondre à ces nouvelles attentes clients au lieu de se concurrencer entre eux.

Enfin et pour conclure, il nous paraît primordial de traiter ces sujets « fondamentaux » comme un tout et non de trop les disséquer, comme nous venons de le faire, sous peine d’y perdre son latin… S’organiser en catégories orientées clients, en faire de vraies Business Units alimentées par tous les métiers transversaux, du marketing jusqu’au magasin, devient ainsi un enjeu clé de l’organisation de la performance. Cela suppose d’organiser la compréhension intime des décisions clients et de faire de la fidélité de chaque cible identifiée (on ne peut pas plaire à tout le monde) un capital moins « immatériel », alimenté par chaque opérationnel. Pour aller jusqu’au bout de cette logique, cette « vision client » collective doit être partagée et alignée entre l’organisation amont du fabricant et les équipes « aval » du magasin. Tout cela pour ne pas se disperser, et garder le fil de l’effort utile.

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L’innovation par l’usage : la saga SEB

La logistique est un élément clé de la réussite d 'une stratégie cross canal

Une approche globale est nécessaire pour une bonne exécution point de vente

Distinguer les attentes shopper de celles des consommateurs

Le point de vente revient à ses fondamentaux

Le cross canal permet de revenir aux "fondamentaux de la vente"

5 des 10 actifs immatériels principaux sont au cœur d'une relation de commerce réussie.

Baromètre des ruptures ECR France

Monsieur Ortega, vous êtes à la fois adhérent Intermarché et à ce titre, vous êtes propriétaire d'un point de vente à Condom et consacrez votre tiers temps à la Direction du pôle industriel du Groupement des Mousquetaires constitué de 60 unités de production. De fait, votre double regard (industriel et distributeur) confère à votre analyse une grande pertinence notamment sur les problématiques d'exécution en point de vente.

1) L'exécution en point de vente est un vaste sujet, quels sont, selon vous, les priorités dans ce domaine dans les années à venir ? Quels sont les sujets que les industriels doivent adresser en priorité ?

L'exécution en point de vente revêt deux aspects tout autant prioritaires : la capacité d'une enseigne à descendre en magasin ses recommandations et ses décisions stratégiques prises au niveau central et la capacité des équipes magasins à manager au quotidien l'ensemble des leviers commerciaux pour offrir aux clients une expérience des plus satisfaisante.

Sans tomber dans la caricature, tout est prioritaire, l’exécution en point de vente est un sujet global a adresser en commun entre l'industriel et le distributeur. Comment imaginer tout faire pour qu'une promo descende en point de vente et que chaque magasin ait le produit aux justes quantités si le bon prix n'est pas affiché ? Un seul pan de l'exécution vient a manquer et tous les efforts s'évanouissent. Dès lors, le prix à payer est purement et simplement la perte du client ou du moins de sa fidélité. Après, il est évident que les ruptures doivent être une priorité pour tout le monde car elles peuvent être facilement évitées et touchent, en réalité, au cœur de notre métier.

2) Nous avons tous en tête les pertes de CA engendrées par les ruptures en magasin, quelles peuvent être les pistes de réflexion et les leviers pour les combattre et les maitriser ?

La rupture est aujourd'hui un véritable fléau que les points de vente ont des difficultés a chiffrer au quotidien. De manière générale, la tendance a la réduction des effectifs en magasin ne favorise pas un management des réassorts efficients dans les linéaires.

Mais au delà de cet aspect conjoncturel, il existe des pistes de réflexion au niveau structurel. En effet, la dimension de stockage produit est bien souvent trop peu prise en compte dans la construction des plans merchandising. En effet, il ne faut pas oublier qu'au delà des aspects stratégiques et visuels du linéaire, le rayon a vocation a stocker des produits pour permettre de faire face à des rotations conséquentes sans réassort immédiat des équipes magasins. Ainsi l’indice d'exposition d'une référence doit être adapté en priorité à ses VMH.

Mais au delà, chaque promotion, chaque lancement doit être piloté comme un projet qui verrait collaborer les équipes commerciales, achats, magasins et logistiques tant industrielles que distributeurs avec une logique transverse : assurer une mise en marché optimale. La logistique est trop peu intégrée aux décisions commerciales et pourtant ce n'est qu’en combinant les compétences qu'on pourra lutter efficacement contre les ruptures. Très souvent, les problèmes d'approvisionnement proviennent d'un manque de communication entre les équipes ou entre l’industriel et le distributeur en amont. Après, le point de vente a bien évidemment son rôle a jouer: sensibilisation des équipes, réajustement des réassorts en fonction des constats qui peuvent être faits par les équipes.

3) Pensez vous que l'excellence dans l'exécution magasin est un territoire fertile pour la collaboration industrie - commerce ? Quel peut être l'apport du Category Management en ce domaine ?

Bien sur, au delà de l'apport évident de la force de vente des industriels dans la bonne exécution en point de vente, la collaboration n'est pas qu'un territoire fertile, elle est une nécessité. Les forces de vente sont trop souvent pensées comme une armée au service d'une marque mais en réalité elles devraient être perçues comme un véritable support des catégories au niveau local avec une obsession : comment la stratégie catégorielle du distributeur peut elle être adaptée et optimisée au niveau de chaque point de vente et de ses spécificités. Ce n'est qu'à cette condition que les marques en bénéficieront par la suite. Mais cela n'est possible que si la collaboration Industrie Commerce est pensée au niveau central: comment optimiser les politiques d'innovation en travaillant conjointement pour mieux satisfaire les besoins des clients cibles de l’enseigne, comment optimiser les clefs d'entrée rayon au niveau de chaque vocation pour coller a l'arbre de décision du shopper cible, comment construire un process de travail partagé pour que chaque promo descende en point de vente au bon moment, au bon endroit et au bon prix ? Ce n'est qu'après avoir répondu en commun à ces questions en centrale que nous serons capables d'adresser cela en point de vente. C'est bien la base même du Category management.